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第63章（第1页）

这个道理也适用于我们的事业，从前我们的对手是个矮个子、短手臂的，从现在开始我们要同高个子、长手臂的对手作战了。所以，用曾经战胜前者的打法不一定打胜后者。我们的三项工作计划，也同样需要不同于从前的工作条件。

要开展制造业基层的工作，需要重视的是顾客和销售，而不是设备和生产。为了实现世界市场的当地化工作，必须重视实践和价值（vae），实践比经验重要，价值比价格重要。办第三产业也不能例外。

综上所述，我们的企业必须转向顾客至上，一切为了满足顾客的需求，走实践“为顾客创造价值”的轨道，否则就不能取得成功。就是我们的结论。

正如在前面反复介绍过的，我们乐喜金星，为了以“为顾客创造价值”的信条获得重生，开始了包括艰险的组织革新在内的一次大长征，而且，这一长征仍在继续。过河，要一气呵成。只更换构成组织的一部分特殊因素，还不能说完成了整个组织革新。人的成长，须经过由幼儿到少年，从少年到青年的过程，在这一过程中，人体的手、脚、脸等各个部位，以及思维能力、道德品行、理解能力等一切精神因素，即构成一个人的所有因素都在变化和发展。如果只有某一部分变化和发展，就是一个畸形儿。

同样，一个组织要经过革新发展成为先进的组织，不仅是结构，包括人在内的一切系统都要均等地变化和发展。

面向21世纪的经营构思，就是要通过企业的全面革新，使企业迈向21世纪的世界超级先进企业，它包括了从到最后目标的全过程。

这就是我们的规划。制定这样一个规划，要由企业的领导、经理同职工经过长时间酝酿决定企业前进的目标；实践这一目标，需要经过许多艰辛的过程；实现目标后，为了保持所取得的成果，还要不断坚持革新。所以，只要有了规划，企业应付永存。

个人规划和企业规划

自从公布企业的规划以后，企业干部们围绕着两个问题经常向我提出疑问，当然这是由于没有彻底理解规划引起的。乍一看起来仿佛是个小问题，但是，为了实现规划，这是不容忽视的问题。第一个问题是：“为什么集团规划只规定了方向，对于每年经营资源的安排，每个公司每项业务所要达到的指标等具体实施计划没有作出规定？”我想在回答这个问题之前，有必要明确集团公司的作用是什么的问题。

集团公司，是由乐喜、金星社、乐喜金属等各个法人以“乐喜金星”为共用牌子组成的一个法人集团，而不是各个公司联合组成的法人。当然，同行业的几个公司组成一个法人，或者经营几种行业的一个公司分成几个公司组成都是可以的。但是，不能也不可能把许多各有特点的法人联合成一个法人。所以，集团公司不能成为法人。因此，也不可能象各个法人公司那样有权决定从a项业务攒下钱，向b项业务投资；把c项业务人员调到d项业务；e项业务下马等等。这是法律不允许的。

集团公司的规划，只能向各所属公司指出方向，使它们树立一个共同的价值观。这里说的价值观是指经营思想。所谓规划，就是各个公司在按自己的特点进行自主经营的过程中，必须遵循的原则和方向。所以说集团公司的规划，是整个集团通用的政策、原则和价值观。

各公司要在这样一个原则下，开发符合自己企业文化的体系；制定年度和阶段性目标；采取与此相关适应的经营方式。这样各个公司才能取得成功。

如果由集团公司制定出具体的、细节的、千篇一律的规定，可能对a公司合适，但不一定适合于b公司；即使适合于b公司，也不可能适合于c公司。所以，集团公司只能积极支持和帮助各个公司制定出符合于自己公司实际的规划和实施计划。

提出的第二个问题是：“公司的规划有了，但个人的规划是什么？”换言之，如果公司的规划是以牺牲职工个人利益为基础，只图公司发展的规划，怎能激发起职工的积极性？

人往往在青少年时期怀有远大的理想，国家的总统、诺贝尔奖、象李舜臣式的优秀将军等都成为奋斗的目标。但，随着年龄的增长，经过反复的失败和成功之后，逐渐认识到实现一个远大理想，需要多么艰苦的努力和自我奋斗，开始以现实的目光调整自己的目标。

待到同相爱的人结成终生伴侣之后，就要由夫妻共同设计他们的一生。比如：几年后不管男孩女孩只生两个呀，过个舒适的生活呀；再过几年要买一间小房子，等到了升级收入多有了积蓄再买大一点的房子呀；建立一个健康和睦，充满希望的家庭呀等等。从此，他们的梦变为切实可行的具体规划，一对夫妻为了实现这个规划同心协力、兢兢业业地工作。

这样的个人规划，公司是无法替他们制定的。即使公司替他们制定了，也不能追查你计划生两个为什么生了三个？你原计划到时买房子，为什么乱花钱没能买上？所以，个人的规划最好是由个人制定。这个道理对公司也是一样。

一个人考进公司后，定出自己的目标：几年内要当科长，几年后要晋升部长、总经理。但是，只有这样笼统的目标是不行的，这同少年时期想当总统和将军没有什么两样。那么应该有什么样的梦想呢？