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第67章（第1页）

允许我们进行革新的时间并不宽裕。为了缩短同世界先进企业的距离，人家休息时我们要继续赶路；人家走路时我们要跑步。所以，只有几个经营者有这种觉悟还不行，只有大家同舟共济，都有这种觉悟和意识之后，才能推动革新之舟向前进，早日到达我们的目的地。

不变则亡

斯提本·霍金身患不治之症，全身瘫痪，但他坐在装有电脑的轮椅上，靠一个科学家的不断探索进取的精神写下了《时间的历史》一书，书中有这样一段话：

“现在，我们生活在直径达十万光年（一光年为秒速三十万公里的光一年里走过的距离）的银河系里，而这个银河系，也不过是可以用现代望远镜观察到的几千亿个银河系中的一个。同时这个宇宙不断地变化着，每10亿年就要膨胀5到10。我们现在能看到的最远的天体，它的光是80亿年前射出的。所以，我们只能看到宇宙过去的面貌。

我们在昨天夜里赞美了美丽的89个星座，很可能79亿年前已经在宇宙的变化浮沉中消灭了。明天夜里我们也许新发现79亿年零364天前新诞生的某个星球。这种神秘无穷的时间的历史，给予我们的教训是什么呢？

创业已有40多个春秋的乐喜金星这个天体，目前仿佛仍然发着光辉，但是，它是否已经走到了停滞不前的穷途末路？通过实现规划的革新，到了21世纪会成为在世界市场上发出灿烂光辉的超级先进企业吗？此时此刻谁也不能打保票。

1952年被列入世界百家大企业中的70家企业。到了25年后的1975年已不见踪影。人们常说：“企业的寿命为30年”。托姆·皮特思在《经营革命》一书中警告说：“在规模小于1亿美元的市场上，投资利润率为27；而在10亿美元以上的市场上，平均只能达到11。”

这是对“大企业病”敲的警钟，告诉我们新的对策就是不断进行革新的必要性。然而，如果“革新”就能延续企业的寿命，那么，我们的活路再明确不过了。其实不然，只要看一看目前已经相当普遍化的日本企业的革新运动所走过的道路，我们就能得到颇有意义的启示。

70年代后期，从正常的经营活动走出来，自觉必须脱胎换骨，主动向企业革新挑战的企业中，成功率竟达714；但到了80年代前半期，其成功率已下降到472；到了80年代后半期，其成功率竟下降到373。

然而有趣的是，走上革新的企业，其成功率，一年比一年多起来。这一现象说明，率先革新的企业，其成功率还是很高的。日本企业的革新运动，正迎来了一个在的转折点。

成功取决于总经理

六七十年代是日本高速增长时期，当时只有几个行业的领先企业主导了企业革新运动。而到了1985年，这个运动已在全行业广泛普及。

1985年，根据所谓g5即五个发达国家财政部长会议协商，把日元同美元的汇率定为1美元等于240日元。到了第二年的g7会议时，日元急剧升值，达到1美元等于160日元。这一次日元升值，使日本企业面临第一次石油冲击以来最严重的危机。于是日本制造业掀起了争先恐后的效率化运动，企业家们为了把生产效率提高2—3倍，使出了浑身的解数。

与此同时，新兴工业国的廉价产品潮水般冲击着日本市场，使日本企业不得不从低价战略转向开发高附加价值产品的战略。这意味着从纯粹求效率的企业机制转向创造价值机制的一次根本性转变。

在这个过程中，kpg皮特马维咨询公司的顾问织田基一先生一针见血地指出了日本企业面临困难的原因所在，对我们的企业也有很大的启示。他认为，一般来讲日本企业的革新运动分为两步：第一步制定长远规划，搞活整个公司的组织；第二步为了实现规划，落实具体政策和战略。

然而，很多企业往往在第一步就得不琶预期目的而败下阵来。“下很大的工夫进行机制改革，就是无法扭转企业的风气。”这就是那些企业提出的阻碍革新的因素。

出现这种结果的原因就是革新没有深入下去。我们从下面的几个例子中，可以发现几个典型的不易发现的重要原因。

a公司在“集思广益，描绘公司21世纪蓝图”的口号下，掀起了全公司的革新运动。并由科长级管理人员组织起来为运动的中心。

首先修改了公司的经营宗旨和经营思想。几年的时间过去了，公司在社会上的形象有所改善，职工们的意识也有了一点变化，但是，公司的机制本身却依然如故，纹丝未变。

原因在哪里？a公司革新运动的最大缺点是忽视了经营班子自身的观念更新。只靠中层干部们一时的积极性是达不到革新目的的。“给猫系铃”，对于靠工资生活的人来讲，需要有自杀的那种勇气。

b公司是个金融企业，在金融制度改革中，掀起了一场搞活公司的运动。为此，公司进行了咨询，咨询公司的顾问，提出了更进一步的革新方案，几乎把“猫”变成了“老虎”。运动开展起来了。

运动经过了一段时间，然而公司的机制仍然丝毫没有变化。

原因不是别的，原来公司任命一个骨干干部担任执行委员长。而这个领导根本没有参与过前面所进行的咨询公司一起制定革新方案的过程。所以他的一班人，自行其是，为了执行工作上的方便，把“老虎”的骨架全部拿掉了。结果变成了虎不虎猫不猫的“软体动物”。