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第24章（第1页）

未来的21世纪，一切事情的成败，全部决定于人才。靠自主经营取得成功的所有先进企业的一个共同点，就是它们拥有大量的人才。考虑自主经营之初，使我最苦恼的就是人才问题。不出所料，当我们把所有的权给cu长，在实践自主经营的过程中，大家一致发现我们内部严重缺乏训练有素的人才。看到那些刚进公司时还是年富力强的青年人才，十年后却变成了一群平凡的职员，不能不反省自己严重忽视了培养人才的工作。

因此，公司内部工作中最使我关注的，是关于人才开发的问题，其中经营人才开发问题，需要给予格外的关注。于是，为了从副总经理和专务级经理中培养一批总经理接班人，成立了集团公司层次的人事咨询委员会。至于下面的干部和职员，决定按cu分别成立人才开发委员会，进行系统培养。对于理想人才的形象，确定一个标准典型是不可能的。根据不同的工作部门和所担负的业务种类，对理想人才的要求也会不同。所以，懒惰总经理评选委员会不同，人事咨询委员会委员全部从集团成员中选任，条件就是对集团公司的发展方向有深刻了解，对价值规律必须具备的素质有判断能力。

选定总经理接班人的过程并不简单。对每一个候选人都要进行全面的评价，内容有：业务能力、业绩、组织管理水平、带培手下干部的能力、国际敏感性、涉外能力、为实现自己公司的规划所必须的经验和洞察力等等。

一个最高经营者，不仅要对公司的发展负责，还要对全体职工及其家属的生活负责。所以，有一个公正的专项评价制度尤为重要。既然如此，只靠集团公司内部的人来评价，难以避免个人的成见和亲疏关系的干扰，也无法保证评价手段的专业性。

于是，我把评价总经理接班候选人的任务，委托给专攻企业经营组织管理专业的几位大学教授，并要求他们给予公正的专业性评价。这几位教授极为负责，不仅同候选人进行对话，还找他们手下以及顾客了解情况，最后拿出了一份客观的评价结论。

评价的公正性，是坚持自主经营体制的基础。我将为保持这种公正进行不懈的努力。

具院长的忠告

“董事长！只在内部培养经营者的原则，我看很危险。有时要从外部请进一些具有丰富经验的人，以便增强组织内部的新鲜活力。”

1990年初夏，在济州岛召开了一个经营者学术讨论会。是由韩国效率协会主办的。当时，我以《面向21世纪的经营构思》为题作了报告，上面那一段话，就是我作完报告，同与会者一起会餐时，韩国开发研究所院具本院长向我提出的非常真挚的忠告。具院长是位学识渊博的学者，又精通实物经济，平时我就很尊重他，如今得到他如此真挚的忠言，真是镂骨铭心。

为了成功地推进自主经营制度，培养优秀的经营人才成了头等重要的任务。而我把培养内部人才，定为一条重要原则。

这样做，是有我自己的想法的，在前面已经讲过，一个公司的经营者，必须对工作的性质及组织文化有很深的了解。我自己认为，自主经营体制需要赋予经营者几乎是全文位的权限和责任，外部人即使在其他方面具有丰富的经验，有很高的名望，但既不熟悉业务又不了解顾客，也是不行的。

但也不是固守一个原则，绝对不容外部人才。具有良好素质、丰富的经验和业务重大成就听外部人才还是可以要的。不过不是让他们直接当总经理，而是让他们先在公司里任一般经理或中层干部，等到对事业文化有了充分的理解，完全锻炼成乐喜金星的一员之后，再让他们通过竞争走上最高经营者的岗位，这就是我的设想。

这也是为了使我们的职员有一个信心：只要不断地磨炼自己，谁都有机遇走上总经理的岗位。我相信我们内部不乏人才，也许目前还有些不足，但经过一段磨炼，就会成为栋梁之材。

曾有许多企业经不住岁月的考验，一个个退出了历史舞台，而我们乐喜金星能有今天这样长进，绝不能只归功于董事长或总经理的能耐，实际上是同那些众多的人们的埋头苦干分不开的。

主要是由于上面做主，下面照章执行的经营方式，缺乏每个人自主判断、自主行事、充分发挥才干的土壤，也由于没有及早选拔总经理、财务经理、厂长等的接班人，并进行有计划的培养，才导致有了人才也很难发现的后果。

使经营者接班人有权自主判断、自主行事、充分发挥创造性，并通过严酷的竞争逐步成长，这就是内部培养经营者的原则。这一原则，不仅适用于培养经营者接班人，也适用于培养所有各级干部。

最终摆脱苦海

制度虽然改了，但人还是原来那些人；组织革新也不能割断历史，一切从头来。尤其人才问题绝不能操之过急，要等到新的制度真正发挥作用，不知还要经历多少反复和时间。通过实施按事业文化单位（cu）的经营，实现了组织结构的改变；通过权力移交，实现了经营体制的改变；通过总经理评选委员会、人事咨询委员会、人才开发委员会等机构的组建以及采取保证经营者长期留任制、从内部培养人才等原则，奠定了开发人才的基础。然而，始终使我担心的一个问题是：是否可以完全相信他们，他们能否干得好？在自主经营体制下，对人的依赖是基础。但是，凭空相信别人，还不如加强制度建设来增进依赖。只有这样，才能使自己从迷惘和苦恼中摆脱出来。