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第22章（第1页）

每当这种时候，为了守信用我都有意把他们打发走了，可也有时候不知不觉中说上几句，结果等于发出了没有签名的决定。我说的话，如果同业务人员倾听顾客的意见所了解到的情况一致，还算幸运，如不然，问题就严重了。

想到这里，我的心“咯噔”了一下。要是连我自己都以尚不熟悉为由，无意之间重蹈覆辙，那么找上门来的总经理将会越来越多，长此以往，什么自主经营，什么以cu为基础的经营，全都会成为泡影。

于是，我想出了一个大家都能够熟悉自主经营方针的办法，那就是假设一个实际经营决策过程中有可能出现的情况，每个人进行一次演习，看如何行动才能符合自主经营的原则。决定当年六月份进行一次自主经营的模拟训练，探索董事长和总经理们最理想的作用，并要求大家酝酿一个主持这个演习的人选。

为此，最后选定了十个事例，其内容都很类似于有可能发生的情况，其中有几件事是当时确实发生过的。

后来我通过业务人员听取了关于模拟训练进行情况的汇报。其中包括了我这个董事长应该扮演什么角色的内容。

他们提出了我这个董事长应以什么样的方式作出决策，才能符合新体制的标准答案，可以看得出，他们非常关心我的带头作用。然而，我告诉他们：我愿意抱着学习的态度，根据我自己的理解参加训练。因为只有这样才能看出自己的不足，才能预防在实际决策过程中有可能出现的错误。

通过那一次模拟训练，体会到了久违的被疏远了的、做一名学生的体验。有些人的回答还是不符合规定，被主持人给纠正了，大家都拜主持人为师，学习颇为用功。年近七十高龄的董事长和总经理们都象小学生那样用功学习，给我留下了很深的印象。

在一个庞大的组织里，要想实行改革，实现第二次创业，必须在每一件事情上倾注全部的精力。作为董事长，我自己必须以身作则，一切从零开始，甘当一名小学生，这是理所当然的，也是非常必要的。

天助自助者

选定的几种事例中，尤其使我感兴趣的是集团内各公司之间买卖价格同市场价格的矛盾问题。也就是说，a公司总经理发现他们从集团内的相应公司购进的部件价格，比竞争对手厂家或市场的价格高，于是提出如何解决的问题。

这个事例提出了一个非常现实而又必须解决的问题。经营一个企业，需要购进和调拨的物资很多。尤其是制造行业，为了生产一种产品，需要从其他公司购进多种机械设备、零部件、原料等。一个企业么，低价进高价出才有利润，这是最起码的道理。所以从购买者的角度来讲，在同样质量的条件下，价格越低越好，我们集团的各公司也不例外，他们经营从其他有关公司购进许多材料，有时有关单位恰恰是自己集团内的某公司。

对于有些必需的零部件，从保证供货的战略思想出发最好是自己组织生产。问题在于集团内部相应公司提供或者自己组织生产的零部件，有时在质量和价格上都不如从外部购进的零部件。

如果只从个别用户公司的角度来考虑，问题并不复杂，只要换厂家就是了。不过作为董事长来考虑就不那么简单了，因为还要为整修集团公司的利益着想。一个生产零部件的厂家刚刚起步，如果同一集团内的公司都嫌它生产能力差，不去购买它的产品，那么这个厂家如何发展得了呢？不仅如此，保证稳定的供货渠道也是一个很重要的问题。于是我们一直动员集团内各公司尽可能优先购买集团内的零部件和材料。不过，它又给集团内各公司之间造成了许多问题。

看起来这个问题象“鸡和蛋哪一个在先”的问题一样难解。

果然，各位总经理的意见，始终保持着一定的距离，找不出一个统一的办法来。零部件生产厂家主张，他们生产的是必需的零部件，又有很大的发展前途，现在刚刚起步，同一集团里的各公司应帮助他们逐步增强竞争力；而那些用户公司却主张，要立即调整价格，保证定量，不然他们的产品难以保持竞争力，经营业绩就会受到影响。

双方都有各自的理由。在真正自主经营体制下，我这个董事长该如何处理这件事呢？各公司的总经理能拿出什么样的解决方案呢？正在这个时候，双方的分歧出乎意料地趋于一致，最后找到了统一的办法。

各公司的总经理的结论是：必须由总经理自主判断，自己处理。通过什么渠道购进零部件，完全是总经理的自由，总经理作为一个企业的经营者，不仅要考虑眼前的经营业绩，还要有长远的目光。集团内各公司之间，原则上也要遵循市场价格规律；至于各公司之间的协作问题，应由相应公司经过协商解决。

我自己直接目睹了各公司总经理达成这样一个协议的整个过程，毫不犹豫地下了结论：已完全具备了自主经营的条件。

购进了零部件进行生产的企业，只有根据自己的判断，以最优惠条件得到零部件，产品才能保持竞争力。对于一些长期必需的零部件，自己采取措施，包括自筹生产设备等等。

生产零部件的企业也是如此，我从未听说过，世界上某一个先进企业是靠另一个企业的扶植取得成功的。它们都是经过多次摔打的痛苦，自力更生学会走路，逐步赶上别人，最后实现了令人神往的飞跃。